中联重科董事长詹纯新缔造增长的品质紫外线

中联重科董事长詹纯新：缔造“增长的品质”

创业之初，他不太希望董事会成员太多，更不希望执行层和决策层重叠太多。他说：议事的人太多，做事的必然会少。

行业寒冬之时，他淡定从容地说：其实春天与冬天是相对的。地球上有的人在过冬天，而有的人却在过夏天。行业也是如此。

他拥有最高的学历西北工业大学博士学位，他荣获中国和意大利两个国度的企业家最高荣誉——袁宝华企业管理金奖和莱昂纳多国际奖。

在中国企业家行列，有人说他是柳传志和张瑞敏的结合体，他长于布道，对企业进行精细化管理造强企业影响力的同时，还强调企业的文化精神软实力。

他是詹纯新，中联重科董事长。在工程机械行业扮演类似教父的角色，同时在海外实施大体量并购扩张。

人物档案

詹纯新，1955年4月出生，博士，研究员，中联重科股份有限公司董事长、党委书记。在从事企业经营管理的20年中，詹纯新领导中联重科，使一个国家级研究院从行业技术的发源地，蜕变为中国工程机械领军企业、全球排名第六的工程机械跨国公司。

曾获评2012中国海外投资年度人物、2011年中国经济年度人物，曾当选湖南新型工业化十大领军人物、改革开放30年湖南杰出贡献人物、中国优秀明星企业家、新世纪中国改革人物、全国机械工业明星企业家等。

精彩语录

“中联重科千亿企业看得见、摸得着”

5年前，打造千亿企业对我们来说是一个梦想，现在我们完全可以说，千亿企业看得见了，摸得着了，我们的目标已经放在了2000亿、3000亿。

“企业有所畏，才能走得更远”

企业家精神，除了要有学习精神、创新精神和执着精神以外，还要有敬畏精神，企业家必须敬畏法律、敬畏市场，这样企业才可能走得更远。

“越是本土化，就越是国际化”

中国企业要开拓海外市场，就要遵循国际规则、融入当地文化，做当地的企业。企业越本土化，就会越国际化。而这一过程考量的是我们融入世界的心态和姿态，“包容、共享和责任”是我们需掌握的三个关键词。

持续变革创新

——成就科研院所转制的典范之作

20年前，中联重科还是一个研究院，是国内主要从事建设机械科研开发和行业技术的归口院所，詹纯新任建机院副院长;20年后，中联重科实现了“从研究院到企业”、到“股份制上市公司”、再到“全球化公司”的跨越发展，詹纯新成为“中国工程机械”的脊梁。

蝶变的背后，是变革的力量;而变革的推手，是詹纯新。

在计划经济向市场经济转制时代，建机院依赖国家每年400多万元的拨款艰难维持运转，逐步陷入“抱着金饭碗没饭吃”的困境。时任建机院副院长的詹纯新认识到，由于科技与市场严重脱节，导致科研成果难以转化，传统的科研院所体制，已无法适应市场经济形势的要求。

于是，37岁的詹纯新带着7名技术人员，借款50万元，成立中联重科。他以“一院两制”的新模式，通过市场化生存发展的新路径，推出了首个适销对路的产品——混凝土输送泵。到1993年，改革初见成效，公司实现产值400万、利税230万元。

当研究院变成企业，又变成股份制公司，而后在千禧之年成功登陆深市主板时，詹纯新把自己关在酒店的房间里面，嚎啕大哭了一次。

哭过之后，变革的脚步依然铿锵。2005年，詹纯新引进了联想弘毅作为战略投资者，使中联重科形成了股权多元化、治理结构科学的跨国运营体制，进一步解放了生产力。国家科技部两任部长朱丽兰、徐冠华曾评价中联重科：科研院所改革的成功样板，国有企业改革的成功典范。

其实，詹纯新的变革创新，不仅仅在体制上。在科研创新投入上，中联重科每年将销售收入的5%-7%用于前瞻性技术、核心技术和共性技术的研究开发。依托于公司强大的创新能力和多年知识产权强化能力建设，从2011年开始，中联重科知识产权工作呈现爆发式增长态势。

适时整合资源

——辩证统一“加法”与“乘法”

截至目前，詹纯新带领的中联重科共经历了9次跨地域、跨国界的并购整合，通过并购重组的方式，中联快速完成市场的国际化布局。

“企业要外延式扩张和内源式增长并重，并概括为不断做‘加法’和‘乘法’”。每进行一次并购，詹纯新就得无数次重复这句话。久而久之，经常一起开会的同事，都能判断出他会在什么情形、用什么语气说出这句话来。

詹纯新解释说，做“加法”就是围绕主业重组并购，实现低成本扩张。做“乘法”就是通过文化和机制，让企业迅速融合，效益成倍增长。

2001到2003年，詹纯新带领团队经过调研后，先后并购了英国保路捷公司、湖南机床厂、中标实业、浦沅集团;后又并购了陕西黄河工程机械集团、意大利CIFA公司、湖南车桥厂等公司，企业规模迅速扩大。

而2008年对意大利CIFA的收购，规模之大、整合之难为中国工程机械发展史上所仅有。更值得一提的是，詹纯新通过人事大变更、意大利人强大的自我管理和成立跨国事业部、鼓励彼此员工在思想和文化上更快整合等一系列措施，让CIFA在欧美同行中，率先走出金融危机影响。

这次成功的并购整合，诠释了詹纯新做“乘法”的魅力，也令在重工业领域一向骄傲的欧洲人对中国制造消除了“门第之见”，为中国工程机械向欧洲及更广阔的海外市场开拓打下基石。

经过多次海外并购的经历，詹纯新对中国企业的海外拓展有了自己一套独特的观点：中国企业海外投资不是经济殖民、不是文化殖民，不是谁征服谁，也不是谁买下谁，中国企业要国际化，一定要本土化。也就是要遵循国际规则，融入目标市场本地文化和氛围中，利用本地化的人才、资源、运营模式等，在整个国际化推进中，获得共赢甚至多赢。

协调驾驭全局，崇尚精细化管理

——主导企业流程再造

掌控企业，需要强化协调、驾驭全局的能力，只有不断地对组织结构持续改进、流程再造，才能保持企业活力，提高工作效率。这是对企业发展的责任，检验的是掌舵者驾驭全局的能力。

流程管理是制造业一个永恒的话题，而在中联重科集团内部，却有了另外一种操作方法。在詹纯新的概念里，制造业传统的提高流程效率的做法，是更多地在制造阶段做变更，不停地在生产线环节精耕细作，“这当然没有错，但却不一定能达到最好的效果。因为一个制造企业哪怕生产流程控制得再精细，如果竞争优势在设计环节不能凸显，整个流程无谓的消耗就会增多。”

于是，中联选择了以设计环节作为企业流程再造的突破口。詹纯新至今还清楚地记得，在2009年年初，中联根据市场反馈和竞争对手的状况，仅用了30多天，就拿出了一款混凝土设备新产品的设计方案;而正常的混凝土设备，以最快的速度设计出一台车，大概是50天左右。

当国内工程机械行业整体出现下滑时，詹纯新又构建了“四强一弱”的管理体系，即强化总部管理团队、内控体系、战略规划体系、投融资体系和弱化营运体系，将责权分层，强化事业部的相对独立性及利润中心的定位，既确保了企业整体可控性，又进一步激活了业务单元的活力。

如今，在持续改进的体系中，各种影响效率的不利因素，既可以自下而上传达至最高管理者，也可以由上级管理者将流程再造的指令，快速传达至最基层的管理单元，进而最终得到准确无误的执行，避免了“大企业病”。

中联重科崇尚精细化管理，目前的财务负责人洪晓明就有海尔总会计师的任职经历。

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